产能最大的厨卫电器品牌拒绝​「躺平」从物料源头开始做数字化

Sports2022-11-25厨卫电器浏览:10

  ()成立了快30个年头的万和电气,到今天,已经是国内生产规模最大的热水器和厨房电器专业制造企业。

  中国家电企业,很多起源于工厂代工与强大的销售渠道,比如创维、美的,而也有一类企业起源于技术创新,比如一开始中德合资的海尔,以及位于顺德、白手起家的万和电气。

  万和以技术创新起家,1992年发明了中国第一台超薄型水控式全自动燃气热水器,引领中国热水器进入了「水阀一开、热水即来」的时代。

  此后,万和更一发不可收拾地陆续开创了中国的八大热水时代,从1994年成功研制的第一台微电脑控制强排热水器,到2016 年首创搭载低氮燃烧技术的零冷水燃气热水器……万和在厨卫领域曾55次填补国内技术空白,引领着行业技术升级和产品的更新换代。

  中国家电行业的黄金时期,由爆发式的市场需求驱动着行业发展。经历过这个阶段的万和电气,从零部件厂商发展到整机厂商,也从技术提供方发展成为了集技术研发、应用、对外合作于一体的大型企业。

  而进入智能时代后,消费升级趋势带来了新的市场需求;同时,传统家电制造企业在过去十几年红利期中「躺平式」的销售逻辑已不再奏效,靠经销商渠道卖出一件电器是一件、卖一件电器赚一件的钱的模式已不符合互联网时代的风向。

  另一方面,在产业互联网等新思维下,跟手机、汽车等行业一样,家电行业也被拆解成了一个又一个节点和网络,其中的每一个环节都在更智能的生产管理中,被期待着发挥更大的价值。

  从2015年开始,万和电气开始率先推行智能制造变革,到现在,已经投入1.3亿元进行数字化转型。从美的离开加入万和电气的CIO田群佟,想要做的就是用数字化手段,加速万和这家老牌家电企业的智能化转型升级。

  田群佟告诉36氪,在万和的数字营销转型中,核心要解决的就是渠道扁平化和渠道库存不可视这两个问题。

  在中国家电行业,传统的销售模式就是品牌商卖给代理商,代理商再层层往下做批发和零售。这个过程中存在很多不可见的「黑盒子」,品牌方很难监控真实的库存流转情况,更不知道产品有没有真正到达消费者手上。没有数据,品牌想要降低渠道库存量,提升周转率,也只能是两眼一抹黑。

  像几乎所有传统大家电企业一样,万和过去也是这样的经营模式,经销商按一定比例收取批发价,依次层层向下。在疫情和电商的剧烈冲击下,经销商依仗的线下渠道人流锐减,销售模式陷入巨大困境。

  在环境的挑战下,万和更加着手推进数字营销带来的的商业模式变革,希望借助仓储、物流等配送能力,实现从厂商到大B、小B,最终直接到达C端消费者的业务变革。

  首先,将原有的经销商在职能上变成万和的运营服务商,从原来的铺货模式转变到经营分销商和开拓门店上,以此让产品更快地抵达终端市场的消费者手中。

  万和原来只能管理200多家核心代理商,而其下经营门店的8000多家分销商却无法触达。门店的订单和消费者数据只是存储在系统中,万和无法用实时数据来影响经营决策和生产计划的调度,更没有成为品牌的核心资产。

  发现这个问题后,田群佟梳理了运营的整套动作,把大大小小的代理商、运营商和分销商整合到万和自己的数据平台中,进行统一认证注册。这样一来,从品牌商到最终门店的交易,都实现了实时在线化,品牌商可以实时获取各个经销商的订单情况。

  同时,在中心仓和卫星仓的辅助下,全国的统仓统配也可以完成,原来代理商的商户就转为和品牌方共同运营。

  这是一件非常具有挑战性的事情。因为不管是大B的代理商还是小B的分销商,他们本来拥有的产权和货品,现在要统一交给品牌进行真实订单的发货和库存管理。利益链条分配机制的变化,所带来的转型阵痛非同小可,也是万和在推进转型中遇到的相当大的阻碍。

  万和的解决方案是以一个平台公司来整合核心经销商。将一些愿意与万和一起在这个转型之路上共同成长,以及本身批发、运营能力强的伙伴,都变成这个平台公司的股东。既保障了经销商利益,也推进了品牌的数字化进程。

  2019年的时候,万和和京东做了一个测试,把京东平台上万和电气的代理商旗舰店、自有旗舰店等7个店整合起来,并进行线上下打通,形成一个自有的品牌商城。

  传统线下销售场景往往通过返利、佣金、政策等形式激励消费,效率非常低。在搭建了平台商城后,万和更强调区域运营、终端运营和总部运营。

  田群佟告诉36氪,这个商城的核心是把ToC的玩法运用到ToB的业务中。基于小程序,平台针对不同的经销伙伴制定不同的政策,把满减、秒杀等电商促销等玩法轻量化地运用于B端营销。

  线下打款、分款的时代几乎已成过去式,繁琐的流程和货账时间差的问题已经被在线支付解决。而要将对B端的营销政策融合到统一的平台中,还需要对每个B端运营商做品牌授信,以信用额度的方式,让整个商户体系中所有运营商的交易流水都可以实时清算。

  从分销商到门店业务员,数字化把不同渠道的人员都纳入到统一的生态组织中,实现了交易和人员的在线管理。从业务上看,线上电商直播的交易也可以同步到万和的商城平成下单交易,通过在线支付结算,形成整个管理的闭环。

  从工厂端到终端,销售渠道的扁平化也让物流配送效率大幅提高。品牌自建的中心仓和经销商的前置仓,通过统一的库存管理系统和第三方物流体系,实现了不同库存数据的多货权共享。

  例如,本来一家门店一年要完成1000万的交易,需要一年有两次500万的投入。而多渠道库存统一后,库存流转更快,门店运营商一次只需要投入100万,一年内投入十次就可以完成交易。交易门槛的下降,让万和将原来200多家代理商转化为8000多个小的运营商。

  田群佟认为,库存的共享和流动,也让物流的效率因而提高。在线上电商平台下单后,不需再从经销商渠道层层备货,品牌可以在离消费者最近的地方发货,降低了整个物流的路径和成本。

  作为一个带有「后家装」性质的家电企业,万和的售后安装服务也是品牌的一个核心能力。要提高售后服务效率,「送装一体」是万和的新方向。

  过去,安装师傅等电器送到家之后,再电话联系上门安装。田群佟告诉36氪,这样的模式要付出上门送货和上门安装两次人力成本,50块一次的上门安装成本,让利润率本就只有10%的家电产品很容易面临亏损,而且消费者的体验也不够友好。

  为了提高人力效率,万和借鉴滴滴的模式,将全国范围内的第三方共享安装师傅,统一在万和的平台上认证注册。

  通过后,安装师傅就可以像滴滴司机一样在APP上抢单,承接万和的售后安装配送服务。在需求密集的市场,师傅抢得越多,收益就越多;在比较偏远的地区,平台也会以指派订单的方式让师傅完成上门交付,这种情况下也会给师傅一定补偿。平台会根据用户反馈评价师傅的服务质量,让消费者体验更完善,也提升了整个售后送装效率。

  刚加入万和不久,田群佟就在车间发现,生产制造环节还在信息化阶段,跟先进的制造企业有不小的差距。于是他做的第一件事就是生产物料标准的数字化。

  物料是生产的核心环节。制造过程的每个环节系统都会用到物料编码,原来万和有物料编码和物料描述,但既没有形成规范,也没有落实具体执行,因此生产数据的质量很差。

  2017年,田群佟第一步就是花了四个月时间,重新梳理了整个物料编码的规则和物料描述的规则,以及核心属性的管控。

  例如,螺丝、螺母等物料有多种不同的直径、长度等,原来的命名模式中,每个人的叫法中对于数据维度顺序不同,导致系统里存储了多个物料信息,而实物其实为同一种物料。

  在采购端,重复录入的物料信息让采购订单分散,品牌就失去了集中竞价的能力;在库存端,同一个物料因命名不同被分开存储,也增大了库存的压力。

  重构物料主数据的体系,直接解决了一物一码的问题,物料编码的简化也有效降低了物料的重用率。

  田群佟发现,后续的生产过程中,错料的几率得以减少,售后备件的库存也降低了。售后维修解决的是品牌五年前生产的产品,原来如果想找到某个坏掉的物料元件,售后人员得提前储备更多备件,形成了一定的资源浪费。备件的减少大大削减了这部分的多余开支。

  另一方面,原来销售20亿的产品需要5000平方的原材料仓面积,清除了重复的物料编码后,同样的库存面积现在能支持30到40亿销售规模的物料,让库存使用效率明显增高。

  完成基础的物料编码后,田群佟又带领团队梳理了万和的所有电器品类,在多品类中建立统一规则,实现唯一性和可扩展性。

  从研发到工艺,从制造到售后,几乎所有部门和环节都参与到数据清理中,根据新的编码规则对物料进行新旧对照,然后把大量的新信息导入系统。

  首先,车间仓库的卡片需要全部替换;同时,BOM(物料清单)里的物料信息也需要重新验证,并做工艺流程的变更;物料信息的更新还涉及到生产图纸的变更,考虑到产品的变化,也需要对图纸也建立不同版本的管理。

  整个工作非常繁琐耗时,还要在每个品类里针对特征单独做迭代和改善。清理完成后按产品品类分批上线年,全品类都基本实现了物料编码数字化的覆盖。

  这只是数字化万里长征的第一步。2020年,万和又紧接着借鉴华为,引入了IPD(需求管理项目)。

  原来研发人员对于交付件的需求评审不规范,流程中各个环节经常出现问题。田群佟告诉36氪,没有立项管理的时候,开发立项一个新产品仅靠翻阅纸质资料进行人为评估。

  IPD把新产品立项的流程确定下来,从品类到价位,从成本核算到销量预测,都在数字化的需求管理系统中录入预测数据,通过算法计算产品命中率,在成本和销售侧都用数据衡量最终收益。在关键节点有了更精准的数据把关,研发人员对于交付件的管理更加有依据也更加规范。

  田群佟认为,整个物料编码、数据清理和需求立项的工作过程是很痛苦的,零散的信息和流程要全部转变为数字化是一个相当大的工程,但成效是相当显著的。从业务上看,数字化编码让物料可重用性更高,SKU的减少也使得产品标准化程度更高,BOM的准确度随之上升;从财务来看,成本和收益的计算精度更准确,数字化系统与企业业务的有效融合让生产和运营效率有重要的提升。

  带领了万和电气经历过不同业务环节的数字化转型后,田群佟认为,核心仍然是思维的转变。

  要让业务跑得更顺,技术手段往往是次要的。田群佟发现,变革往往是借助技术手段实现商业模式的重构,或者整个利益分配机制的重构。执行层希望流程可以不改变,因为不想去突破舒适区,所以往往在变革过程中会遇到很多阻力,往往就是利益受到一些损害的部门提出来的。

  整个数字营销的变革中,万和以业务负责人作为项目的第一负责人来推进。从业务负责人的核心角色出发,通过考核KPI等方式对变革的项目进行绑定。以前在推进数字化项目的过程中,往往由IT团队作为项目负责人发起,因此整个推动落地的过程是非常困难的,包括遇到的阻力也是不一样的。

  数字化是一个持续的过程,不是上了一套系统就解决所有问题。他发现,企业上了某个数字化系统之后,原来一些隐性的问题就变成了显性的新问题。这个不断解决问题的过程是没有重点的,反而对于IT能力的要求更高,不仅要懂技术,还要懂财务、营销飚王厨卫电器、制造等各个业务需求。真正的数字化转型更多应该是把IT融入到业务,业务IT一体化才能推进整个过程。

  田群佟认为,目前万和已经做到了数字化的连接能力。下一步,还要针对前端业务人员和众多小的B端运营商,以更好的数字化工具,帮助他们提高全渠道的运营效率。

  万和电气数字化的核心,仍是基于数据做运营,把数据盘活,在生产、销售和财务等层面产生更多的价值,以平台融合ToB和ToC的业务,实现多样化经营。

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